對(duì)城投公司而言，不僅擔(dān)負(fù)著持續(xù)發(fā)力地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重任，同時(shí)也面臨著解決企業(yè)自身發(fā)展各種問(wèn)題的要求。如何確定城投公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)公司由大變強(qiáng)、擔(dān)負(fù)起新時(shí)代賦予的新使命，已成為地方政府和數(shù)十萬(wàn)城投人共同關(guān)注的話題。

“城投公司轉(zhuǎn)型六步法”始于城投公司現(xiàn)狀摸底，終于現(xiàn)代化企業(yè)構(gòu)建。

清查

對(duì)于清查摸底，一是為了明晰所屬城投公司及其子公司的股權(quán)關(guān)系和資產(chǎn)狀況，二是全面盤(pán)清地方政府資產(chǎn)資源和政策資源，從而為城投公司實(shí)現(xiàn)資源集約利用和規(guī)模效益做好準(zhǔn)備。

整合

對(duì)于整合重組，是在全面清查的基礎(chǔ)上，按照“同業(yè)歸并、精簡(jiǎn)高效、兼并重組、增強(qiáng)實(shí)力”的原則，通過(guò)對(duì)各類城市資源注入、國(guó)有股權(quán)劃入、無(wú)效資產(chǎn)剝離等，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)歸并、管理層級(jí)縮減、資產(chǎn)資源集聚，進(jìn)而有效提升企業(yè)市場(chǎng)化融資能力。

再造

對(duì)于主體功能再造，是在結(jié)合國(guó)資國(guó)企改革的趨勢(shì)下，根據(jù)市場(chǎng)化融資需要，打造“國(guó)資委-投資運(yùn)營(yíng)主體-專業(yè)型子公司”三級(jí)運(yùn)作架構(gòu)，三級(jí)運(yùn)作架構(gòu)既滿足國(guó)資監(jiān)管需要，又利于實(shí)現(xiàn)投資運(yùn)營(yíng)主體的做強(qiáng)以及子公司的做專做精做活，推進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化發(fā)展。

培育

對(duì)于業(yè)務(wù)培育，經(jīng)過(guò)主體功能再造的平臺(tái)公司，脫離政府這只大手，需要重新謀劃業(yè)務(wù)布局和業(yè)務(wù)發(fā)展策略，一是圍繞既有業(yè)務(wù)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，二是結(jié)合地方或區(qū)域產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)行多元化產(chǎn)業(yè)布局，重點(diǎn)培育經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)，注重發(fā)揮產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)，打造自我造血功能，為持續(xù)融資奠定基礎(chǔ)。

優(yōu)化

對(duì)于優(yōu)化組織管理體系，是為了充分支撐主體和業(yè)務(wù)再造后的平臺(tái)公司，保障發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施和既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，可包括切實(shí)可行的法人治理結(jié)構(gòu)、母子公司管控模式、組織和部門(mén)架構(gòu)等，進(jìn)而厘清出資人和城投公司、集團(tuán)公司和各子公司、各部門(mén)、各崗位的的權(quán)責(zé)界面，實(shí)現(xiàn)效率和控制的統(tǒng)籌兼顧。

構(gòu)建

對(duì)于構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理制度，因?yàn)楝F(xiàn)代化企業(yè)管理制度是企業(yè)專業(yè)化、市場(chǎng)化、高效化運(yùn)營(yíng)的基本保障，以制度建設(shè)為抓手，以優(yōu)化流程體系為核心，激活平臺(tái)公司在市場(chǎng)化招聘、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)等方面的經(jīng)營(yíng)管理，才能更好的協(xié)助公司全面轉(zhuǎn)型。